Dwa lata temu tzw Raport Krajowej Izby Kontroli (NAO) na temat zmian cyfrowych w rządzie zrobił dość ponurą lekturę. Udokumentowano wiele pozornie nierozwiązywalnych problemów, z jakimi borykały się rządy, próbując realizować inicjatywy „cyfrowe” (zasadniczo „technologiczne”) na poziomie programu. Na przykład zrozumienie jego celów, właściwe uwzględnienie aspektów komercyjnych, radzenie sobie z jego ogromnym dziedzictwem, możliwościami budowlanymi i tak dalej.
W marcu tego roku, NAO opublikowało swój raport uzupełniający, Cyfrowa transformacja w administracji: usuwanie barier dla efektywności. Chociaż jego ton jest podobnie krytyczny, być może jest w nim nuta optymizmu.
Tym razem NAO skupił się na dotychczasowych staraniach Centralne Biuro Cyfrowe i Danych (CDDO), która została utworzona niedługo przed jej sprawozdaniem z lipca 2021 r. NAO ocenił postępy CDDO w próbach ożywienia narracji transformacyjnej, która w dużej mierze stała się konająca w całym rządzie. O czasie też.
Rzeczywiście, NAO przyznaje, że dotychczasowe „transformacyjne” wysiłki rządu koncentrowały się głównie na „rozwoju cyfrowych frontendów” – „próbach [that] często przedkładali nad rozwiązywanie bardziej złożonych problemów związanych z istniejącymi systemami i niską jakością danych tworzenie elementów usług skierowanych do obywateli”. Nienawidzę mówić „a nie mówiłem…”
Przeniesienie odpowiedzialności za transformację rządu z Rządowa usługa cyfrowa (GDS) – który tak naprawdę zawsze był w głębi serca sklepem dostawczym, a nie motorem napędowym transformacji rządu – i oddanie go nowemu CDDO było świetnym pomysłem, podobnie jak Plan działania CDDOautentyczna próba ożywienia prawdziwej strukturalnej transformacji cyfrowej, w przeciwieństwie do front-endów skoncentrowanych na obywatelach.
Mapa drogowa próbuje ustalić pewne przydatne, choć bardzo spóźnione, punkty odniesienia dla transformacji, w tym: ćwiczenie polegające na gromadzeniu danych („gdzie wszyscy są?”); A pojedynczy login Gov.UK; jakość danych; wspólne standardy; radzenie sobie z przestarzałymi technologiami informatycznymi; adresowanie niedobory umiejętności; i przywództwa/wpływania. Jak na razie dobrze.
Jednakże, chociaż NAO odnotowuje pewne wczesne postępy w realizacji tych celów, organ nadzorujący podsumowuje, podkreślając – po raz kolejny – to rządowi brakuje umiejętności i wiedzy fachowej, aby przeprowadzić transformację na wadze.
Przyjrzyjmy się bliżej tej „umiejętnościom”. Niepokojące jest to, że wydaje się, że rząd faktycznie cofa się w tej kwestii. Twierdzi, że 4% urzędników służby cywilnej to profesjonaliści cyfrowi, w porównaniu ze średnią w branży wynoszącą od 8% do 12%; że liczba praktyk cyfrowych, danych i technologii (DDaT) spadła o 20% z 800 w październiku 2021 r. do 637 w grudniu 2022 r.; oraz 7% wzrost wakatów DDAT w rządzie, z 3900 w kwietniu 2022 r. do 4100 w październiku 2022 r.
Jednak problem z umiejętnościami jest w rzeczywistości o wiele gorszy niż podano, ponieważ liczby te odzwierciedlają tylko niektóre możliwości cyfrowych, których potrzebujemy w rządzie. W kontekście transformacji cyfrowej istnieje zasadnicza różnica między „umiejętnościami technicznymi” a „wiedzą biznesową”.
Dlaczego to ma znaczenie? Odpowiedź jest taka, że chociaż niedobór umiejętności DDAT wskazuje na niepokojący brak wioseł do rządowego cyfrowego statku, istnieje również powszechny brak doświadczonego cyfrowego lidera biznesowego, co oznacza, że sam statek jest w dużej mierze pozbawiony steru. Istnieje ogólny brak wizji, zrozumienia i jasnego kierunku, co do tego, co próbujemy zmienić do na pierwszym miejscu.
Problem ten częściowo wynika z tendencji do utożsamiania tych dwóch pojęć, w których tzw umiejętność zrozumienia implikacji i możliwości technologii cyfrowej i danych dla celów działu, usług, struktury i partnerstwa jest często łączony z umiejętnościami technicznymi, jak w przypadku inżyniera chmury lub mistrza scrum.
Zostałem rzetelnie poinformowany, że oferta edukacji cyfrowej CDDO na stałym szczeblu sekretariatu w służbie cywilnej dotyczy standardów danych, zwinnej pracy zespołowej, infrastruktury, projektowania zorientowanego na użytkownika i podobnych koncepcji. Chociaż są one niewątpliwie ważne do zrozumienia dla stałych sekretarzy, jest to raczej „szkolenie” niż „edukacja”. Przyspieszony kurs praktyk GDS DDaT zdecydowanie tego nie robi wyposażyć naszych liderów do kierowania radykalnym, cyfrowym przekształceniem naszych usług publicznych, których potrzebujemy.
Nie przyszłoby mi do głowy, aby oprzeć moje zajęcia MBA Digital Business w Exeter wyłącznie na umiejętnościach technicznych (chociaż je obejmujemy), ponieważ skupienie się tylko na nich oznaczałoby, że moi studenci nie są w stanie przewodzić w erze cyfrowej.
Dlaczego więc rząd nadal nie oferuje przyzwoitej cyfrowej edukacji biznesowej tym, których wzywamy do kształtowania naszego złożonego krajobrazu usług publicznych na rzecz coraz bardziej cyfrowej przyszłości?