Cynthia Stoddard, dyrektor ds. informatyki w Cegła suszona na słońcu, jest doświadczonym szefem IT wykorzystującym swoją wiedzę do kształtowania przyszłego kierunku jednej z najbardziej znanych firm technologicznych na świecie, mówiąc: „Moim priorytetem numer jeden jest wspieranie biznesu”.
Stoddard dołączył do Adobe w czerwcu 2016 r., wcześniej był CIO w NetApp i wielu innych znanych organizacjach. Była pod wrażeniem kultury organizacji, gdy tylko poszła na rozmowę kwalifikacyjną.
„Wizja, jaką mieli, aby poprawić wrażenia przez cały czas, od naszych kreatywnych aplikacji po osobę, która otrzymuje ten materiał, właśnie mnie uchwyciła”, mówi. „To była bardzo przyjazna firma – czuła się jak rodzina; dobra rodzina. Wszyscy pracowali razem i od samego początku było poczucie przynależności”.
Budowanie entuzjazmu do zmian
Stoddard mówi, że dołączyła do Adobe w przypadkowym czasie. Odbyło się wiele sesji planowania, które pozwoliły jej zobaczyć na własne oczy, jak zespół wykonawczy współdziała ze sobą.
Spędziła czas na rozmowach z ludźmi z działu IT i z całej firmy, aby dowiedzieć się, czego potrzebują od technologii. „Chciałam wiedzieć, co działało, a co nie, więc poznałam wielu ludzi” – mówi.
Te dyskusje pomogły jej ją wrobić strategia transformacji dla organizacji IT. Zwolenniczka procesów współrozwoju, kupiła ludzi z całego zespołu IT, aby pomóc ukształtować swoją wizję: „Naprawdę przeszliśmy: kim chcemy być? Co ta organizacja musi dostarczyć firmie Adobe?”
Reklama
Stoddard wykorzystał również innowacyjne techniki, aby pomóc w wizualizacji odpowiedzi na te pytania. Stworzyła wykres rozrzutu ludzi, wykorzystując pracowników na dziedzińcu przed budynkiem, aby pokazać, jak blisko lub daleko zespół IT był od realizacji różnych celów.
„Pokazało nam to, w jaki sposób jesteśmy wyrównani i na czym musimy się skoncentrować – a następnie zbudowaliśmy naszą wizję, aby poprawić doświadczenia wszystkich, z którymi współpracowaliśmy”, mówi Stoddard, który uważa, że w ciągu pięciu lat osiągnięto wiele. dołączyła do Adobe. „Wspaniale było zobaczyć, jak dojrzał zespół i jak działamy dla firmy”.
Podczas gdy niektóre projekty zespołu to duże, wieloletnie inicjatywy, inne – jak np. wdrożenie zautomatyzowana automatyzacja procesów (RPA) w jednej funkcji biznesowej – zapewniają ogromne korzyści w zakresie produktywności w jednym obszarze. Stoddard twierdzi, że szybkie przejście od jednej inicjatywy do drugiej zapewnia wysoki poziom entuzjazmu w zespole IT.
Reorganizacja funkcji technologii
Jedna z ostatnich inicjatyw Stoddarda polegała na zmianie nazwy działu IT na Adobe Technology Services. Ta nowo nazwana funkcja jest podzielona na trzy grupy.
Jeden obejmuje tradycyjne IT, które obejmuje usługi informacyjne i transformacyjne oraz infrastrukturę danych. Grupa ta koncentruje się na projektach informatycznych back-office, które pomagają firmie Adobe w prowadzeniu działalności biznesowej.
Inna grupa, znana jako inżynieria niezawodności, pracuje nad produktami Adobe, takimi jak te dostępne w witrynie Adobe.com i aplikacjami, takimi jak Photoshop. Ta grupa dostarcza i utrzymuje narzędzia używane przez inżynierów Adobe do tworzenia i rozwijania produktów, które firma dostarcza swoim klientom.
Ostatnią grupą w gestii Stoddarda są operacje w chmurze, które polegają na utrzymywaniu relacji z dużymi dostawcami chmury Adobe, takimi jak Microsoft i Amazon Web Services (AWS). Grupa ta zajmuje się również efektywnością technologii, zapewniając sprawne działanie korporacyjnej infrastruktury IT, w tym wewnętrznych centrów danych i sieci.
„To są trzy główne filary”, mówi. „Mam również horyzontalne spojrzenie na biuro CIO, które obejmuje biuro zarządzania projektami i biuro zarządzania dostawcami, które zajmuje się tym, jak prowadzimy IT jako biznes. W Indiach istnieje również organizacja usług wspólnych, która świadczy wiele usług, nie tylko działom IT w przedsiębiorstwie, ale także naszym grupom inżynierskim w Adobe”.
Przekształcanie biznesu za pomocą technologii
Stoddard twierdzi, że jej dział IT przyniósł w ciągu ostatnich kilku lat dobre wyniki w dwóch kluczowych obszarach: korzystanie z usług w chmurze i rozwijanie doświadczeń klientów wewnętrznych.
„Naszym hasłem przewodnim było posiadanie w naszym DNA cech przypominających chmurę” – mówi. „Jedną z rzeczy, z których jestem bardzo dumny z mojej grupy, jest to, że przyjęli to podejście i naprawdę zapewnili użytkownikom biznesowym wiele samoobsługi. Niektóre z naszych aplikacji, które były bardziej oparte na starszych wersjach, przenieśliśmy je całkowicie do chmury”.
Stoddard twierdzi, że skupienie się na samoobsłudze oznacza, że użytkownicy biznesowi mogą bez obaw wykorzystywać dane przechowywane w aplikacjach w chmurze. Koncentracja na IT na żądanie oznacza również, że dział inżynierski myśli w sposób skoncentrowany na chmurze, opracowując nowe aplikacje.
„Nie jestem ze mnie dumny; Muszę powiedzieć, że jestem dumny ze swojego zespołu. Jestem tylko facylitatorem. Daję im narzędzia i przestrzeń, aby dobrze wykonywali swoją pracę, aby mogli tworzyć i odnosić sukcesy”
Cynthia Stoddard, Adobe
Kolejne kluczowe osiągnięcie koncentruje się na doświadczeniu. Stoddard twierdzi, że firma Adobe tradycyjnie udostępnia swoim klientom zewnętrznym wiele narzędzi, które pomagają im ulepszyć ich doświadczenia. Jedną z rzeczy, które jej zespół szybko rozpoznał po tym, jak dołączyła, było to, że powinni udostępniać użytkownikom wewnętrznym podobne narzędzia skoncentrowane na doświadczeniu.
„Wziąłem wszystkie elementy, które dotykają pracowników wewnętrznie i umieściłem je w jednej grupie. Tak więc wsparcie dla komputerów stacjonarnych, narzędzia do współpracy, telefonia – wszystkie rzeczy, które w tradycyjnej organizacji IT byłyby dostosowane do technologii – umieściliśmy to wszystko w jednej grupie i utworzyliśmy grupę ds. doświadczenia pracowników” – mówi.
„Ciężko pracowali, aby sprawdzić, jakie narzędzia mamy w organizacji i jak odnoszą się one do różnych osobowości naszych pracowników, a następnie dostosowali narzędzia i rozwiązania, które mamy, do tych osób. To właśnie sprawiło, że mogliśmy zapewnić naszym wewnętrznym klientom niesamowite wrażenia podczas Covid-19”.
Wykorzystywanie innowacyjnych pomysłów
Stoddard wskazuje również na osiągnięcia swojego zespołu w zakresie innowacji, polegające na postawieniu „stwarzania problemów mojemu zespołowi, dawania mu przestrzeni do myślenia i odkrywania – a być może porażki, jeśli muszą ponieść porażkę – i powrotu z doskonałymi rozwiązaniami”.
Mówi, że jednym z kluczowych przykładów jest ciągłe stosowanie RPA w różnych obszarach biznesowych. Adobe rozpoczął współpracę z UiPath zbadanie, w jaki sposób RPA może być używane w różnych sytuacjach, w tym za pomocą automatyzacji, aby pomóc w procesach biznesowych w funkcji finansowej, takich jak kontrakty, zakupy, a nawet przejęcia.
Stoddard mówi, że innym obszarem innowacji jest wykorzystanie technologii open source do tworzenia samoleczące ramy, który wykorzystuje sztuczną inteligencję i uczenie maszynowe do wyszukiwania potencjalnych problemów i automatycznie je naprawia. Podaje przykład zestawu danych, w którym może brakować miejsca. Ramy określają problem i zapewniają większą wydajność w locie, aby zapewnić, że operacje nie zostaną przerwane.
„Chodzi o radzenie sobie z niektórymi powracającymi problemami, które się pojawiają”, mówi. „Naprawienie ich może zająć człowiekowi 25 lub 35 minut. Ta samonaprawiająca się sieć rozwiązuje te problemy w mniej niż minutę”.
Stoddard mówi, że te innowacje przynoszą firmie duże korzyści, ale nie chce przypisywać sobie zasługi: „Nie jestem ze mnie dumna; Muszę powiedzieć, że jestem dumny ze swojego zespołu. Jestem tylko facylitatorem. Daję im narzędzia i przestrzeń, aby dobrze wykonywali swoją pracę, aby mogli tworzyć i odnosić sukcesy”.
Radzenie sobie z szybką zmianą
Podobnie jak jej koledzy CIO w innych firmach, Stoddard zdaje sobie sprawę, że ostatnie 18 miesięcy przyniosło niezwykły zestaw wyzwań. Wraca do marca 2020 r., kiedy firma przeniosła swoich pracowników do pracy w domu w ciągu weekendu.
„Przyszłam na ekran w poniedziałek rano i spodziewałam się, że dostanę mnóstwo nienawistnych maili, ponieważ wszystko może pójść nie tak – ale tego nie zrobiłam” – mówi. „To była bardzo płynna zmiana. Monitorowałem nasze kanały na Slacku, a ludzie budowali społeczności”.
Ostatnie 18 miesięcy dla liderów biznesu i CIO było sprawdzianem naszych umiejętności miękkich. Chodziło o to, jak komunikujemy się z ludźmi i jak ich łączymy
Cynthia Stoddard, Adobe
Ten proces trwa do dziś i Stoddard wierzy radzenie sobie z pandemią koronawirusa dostarcza cennych lekcji dla wszystkich liderów biznesu. Mówi, że, co najważniejsze, kadra kierownicza wyższego szczebla nabyła biegłości w kierowaniu ludźmi, jak utrzymać produktywność pracowników i jak pomóc im poprowadzić ich przez trudne osobiste doświadczenia.
„Powiedziałbym, że ostatnie 18 miesięcy dla liderów biznesu i CIO było sprawdzianem naszych umiejętności miękkich. Chodziło o to, jak komunikujemy się z ludźmi i jak ich łączymy. Musieliśmy pomyśleć o tym, jak słuchamy ich potrzeb, ale także jak słuchamy naszych szefów i upewniamy się, że organizacja zmierza we właściwym kierunku – mówi.
„Chodziło nam również o skupienie się na dostarczonych narzędziach oraz o otwarte oczy i uszy na temat tego, czy działają, czy też musimy wprowadzić poprawki. Chodziło również o to, by dawać ludziom możliwość rozmowy i rekomendowania zmian”.
Wzmacnianie doświadczeń pracowników
Stoddard twierdzi, że w ciągu najbliższych kilku lat skupi się na czterech kluczowych obszarach: nieustannej niezawodności produktów zewnętrznych i usług wewnętrznych; wykorzystanie danych do pomocy organizacji w transformacji i rozwoju; wykorzystanie RPA i reengineering procesów biznesowych; i wreszcie wykorzystanie technologii do poprawy doświadczeń klientów i pracowników.
„Kiedy przechodzimy do hybrydowego miejsca pracy, jak patrzymy na doświadczenie w biurze i poza nim – i jak upewniamy się, że nie stracimy tego, co zdobyliśmy podczas Covid?” ona mówi. “Ponieważ to co zyskaliśmy to równość doświadczeńi wszyscy zaczęli mieć równy głos”.
Stoddard uważa, że oparte na chmurze platformy współpracy pomogły ludziom komunikować się i dzielić pomysłami. Po ponownym otwarciu biur ważne jest, aby wykorzystać te korzyści. W rzeczywistości mówi, że radzenie sobie z doświadczeniem jest jej kluczowym celem na przyszłość, ponieważ jest tak wiele do zrobienia.
„I jest tak wiele niewiadomych”, mówi. „Możemy być w biurze i może być inny wariant, więc znowu będziemy musieli działać zdalnie. Zdolność do zmiany kontekstu i zachowania narzędzi i dokumentacji jest w centrum mojego myślenia”.
Policja zamknęła usługę internetową, z której korzysta ponad 2000 przestępców na całym świecie do uruchamiania i zarządzania ataki phishingowe.
Metropolitan...
Najnowszy kontroler do gier mobilnych Razera, właśnie wydany dzisiaj, Kishi Ultra, to wszechstronne urządzenie, które może przełączać się między wieloma urządzeniami. Kontroler...
