Gdy Covid zanika, jaka jest przyszłość pracy zdalnej w Europie?

Przed pandemią próbowało już wiele europejskich firm umożliwienie pracownikom pracy od domu. W większości przypadków dotyczyło to tylko niewielkiej liczby pracowników i w dużym stopniu zależało od rodzaju wykonywanej pracy. Na przykład handlowcy i inni pracownicy mający kontakt z klientem muszą przebywać jak najwięcej poza biurem, więc naturalne było zapewnienie im narzędzi potrzebnych do pracy zdalnej.

Ale w przypadku innych ról praca zdalna była zwykle odradzana. Wiele firm akceptowało układ tylko dla osób o rzadkich umiejętnościach lub pozwalało osobom, które mogły pracować samodzielnie, pracować z domu tylko przez część czasu – układ, który obecnie nazywa się „hybrydowym”.

Technologia wspierająca pracę zdalną znacznie ewoluowała już przed pandemią. Prawie każdy mógł korzystać z usługi o bardzo dużej przepustowości w domu, wideokonferencje były dobrze rozwinięte, a inne narzędzia do współpracy były powszechnie dostępne – w tym komunikatory i udostępnianie dokumentów.

Niektóre organizacje miały już wystarczające doświadczenie z pracą zdalną, aby wyrobić sobie silną opinię na temat jej zalet lub wad. Z drugiej strony firmy, które nie tylko umożliwiły pracę zdalną, ale także zapewniły narzędzia do jej wspierania, mogły przyciągnąć szerszą gamę talentów, ponieważ kandydaci niekoniecznie musieli znajdować się w tym samym mieście, czy nawet kraju, co firma . Rozproszenie pracowników umożliwiło również firmie rozszerzenie zasięgu na różne rynki geograficzne – praktyka, która jest szczególnie korzystna, gdy zbliża pracowników mających kontakt z klientem do klientów.

Z drugiej strony praca zdalna powodowała, że ​​pracownicy czuli się wyobcowani lub nie współpracowali ze sobą tak dobrze, jak wtedy, gdy wszyscy siedzieli w tym samym biurze. Jednym z najbardziej godnych uwagi przypadków firmy, która wystąpiła przeciwko pracy zdalnej, był Yahoo!.

W lutym 2013 roku wysłała ówczesna dyrektor generalna Marissa Mayer prywatna notatka wszystkim pracownikom nakazującym wszystkim, którzy pracowali z domu, stawienie się w biurze do czerwca tego roku. Wściekli pracownicy opublikowali notatkę w prasie, która udostępniła ją oszołomionej opinii publicznej: w tamtym czasie firmy technologiczne były najbardziej skłonne do opowiadania się za polityką pracy z dowolnego miejsca. IBM poszedł w jego ślady cztery lata późniejwdrażając w lutym 2017 r. politykę „przenieś się lub odejdź”.

W przeciwieństwie do sztywnego stanowiska, jakie te dwie firmy technologiczne wydawały się zajmować przeciwko pracy z domu, wiele organizacji na całym świecie zachowało bardziej elastyczne stanowisko, wspierając tę ​​praktykę w wyjątkowych przypadkach lub okazjonalnie.

Kiedy uderzył Covid, na dyrektorów ds. informacji (CIO) wywierano presję, aby szybko zwiększyć wsparcie dla pracy zdalnej. W wielu krajach europejskich rządy zaczęły zalecać firmom, aby pozwalały pracownikom pracować z domu. Rekomendacje szybko stały się silniejsze, a wiele firm postanowiło nie czekać dłużej. „Gdy presja zaczęła rosnąć, odesłaliśmy wielu naszych pracowników umysłowych do domu” — mówi Fredrik NordinCIO DB Schenker dla Szwecji, Danii i Islandii.

DB Schenker wdrożył już standardowe cyfrowe globalne miejsce pracy na długo przed Covid. Obejmowało to komputer osobisty, Office 365 i VPN dla wszystkich pracowników umysłowych, czyli około połowy z 77 000 osób w firmie na całym świecie. „Większość narzędzi była na miejscu” — mówi Nordin. „Jednak nagła zmiana stanowiła wielkie wyzwanie zarówno dla przywódców, jak i pracowników. Firma musiała dowiedzieć się, jak używać tych narzędzi w ramach codziennej rutyny. Obejmowało to organizowanie codziennych spotkań stand-up za pomocą wideokonferencji. Już po kilku dniach codzienne pojedynki w Microsoft Teams stały się praktyką”.

Tymczasem we Francji Michelin miał podobne doświadczenia. Oni również wdrożyli już wiele narzędzi umożliwiających pracę zdalną. W 2018 roku zmodernizowali swoje cyfrowe miejsce pracy, uaktualniając stos Microsoft do nowoczesnych usług w chmurze. Narzędzia te były wykorzystywane do wspierania pracy z domu, mimo że praktyka ta była wyjątkiem, a nie regułą. „Mniej niż 10% siły roboczej pracowało zdalnie przed Covid – a nawet wtedy był to często tylko jeden dzień w tygodniu”, mówi Yves Caseaudyrektor ds. cyfrowych i informacyjnych w Michelin.

Podczas gdy wiele organizacji miało pewne doświadczenia z rozproszoną siłą roboczą, praktycznie żadna nie była gotowa na przyjęcie większości pracowników do domu. Liderzy IT byli zmuszeni do angażowania się metodą prób i błędów.

„W tak niespotykanej wcześniej sytuacji popełniliśmy oczywiście błędy” — mówi Nordin. „Jednym z nich było założenie, że możemy zarządzać wszystkim zdalnie tak dobrze, jak robimy to w biurze. Okazało się to błędne. Przenieśliśmy zbyt wiele spotkań do Teams, ponieważ było to wygodne” — mówi Caseau. „Teraz jest jasne, że usługa Teams nie jest dobrym miejscem do omawiania złożonych tematów, takich jak architektura, chyba że włożono dużo wysiłku w przygotowanie się do spotkania”.

„Kolejnym błędem, jaki popełniliśmy, było proszenie ludzi o wyłączenie kamer w celu zaoszczędzenia przepustowości” — mówi Caseau. „Kiedy ludzie są proszeni o kreatywność, ich zaangażowanie ma kluczowe znaczenie. Lepiej mieć otwarte kamery, więc zwiększyliśmy przepustowość, aby obsłużyć większy ruch wideo”.

Doświadczenie Covid zmieniło równowagę między życiem zawodowym a prywatnym – przynajmniej na razie. DB Schenker ma teraz politykę, która pozwala ludziom pracować do dwóch dni w tygodniu z domu, o ile charakter pracy pozwala na pracę zdalną. Ponadto polityka firmy polega na tym, że organizatorzy spotkań decydują, czy spotkanie jest na miejscu, hybrydowe czy online.

Michelin ma też nową politykę, która traktuje hybrydę jako nową normę. Najczęściej oznacza to dwa dni w tygodniu pracy zdalnej i trzy w biurze. „Nie ma uniwersalnego rozwiązania” — mówi Caseau. „Wzorzec jest ustalany lokalnie, ale średnio ludzie wybierają te same trzy dni. Praca zdalna jest skuteczna w przypadku części obciążenia pracą i ogólnie poprawia satysfakcję pracowników”.

Firmy, które naprawdę opanowały organizację pracy zdalnej, odnoszą dodatkowe korzyści. Na przykład w krajach skandynawskich pojawiła się niewielka tendencja do przyciągania przez firmy pracowników spoza kraju, gdzie siła robocza jest znacznie tańsza. Kandydatom można zaoferować wyższą pensję, niż otrzymywaliby tam, gdzie są, ale nadal będą one tańsze niż kandydaci w Skandynawii.

Praca zdalna otwiera również możliwości przyciągania kandydatów z rzadkimi umiejętnościami – takimi jak sztuczna inteligencja. W krajach, w których brakuje tych umiejętności, firmy mogą przyciągać kandydatów z innych krajów, nie prosząc ludzi o opuszczenie domu. Ale chociaż niektóre firmy wykorzystują pracę zdalną, aby przyciągnąć talenty, muszą uważać na środowisko pracy, które tworzą w perspektywie długoterminowej. Muszą szczególnie zastanowić się, w jaki sposób oceniają wydajność pracowników zdalnych.

Praca z domu nie sprawdza się w przypadku wszystkich funkcji zawodowych – a nawet w przypadku danej funkcji rzadko działa przez cały czas. To samo można powiedzieć o pracy biurowej. Czasami ludzie muszą się skoncentrować i mogą lepiej wykonywać tę część swojej pracy w domu, gdzie nie przeszkadzają im paplający koledzy.

Wielki eksperyment, który wymusiła na nas pandemia, pokazał, że przy rozproszonej załodze można załatwić sprawy – ale nie zawsze jest to najbardziej wydajne. Liderzy IT i liderzy biznesowi próbują teraz znaleźć właściwą równowagę dla swoich firm. Ta zdrowa dyskusja na ogół daje zestaw najlepszych praktyk, którymi można się dzielić, aby umożliwić ludziom uczenie się na przykładach.

Michelin odkrył, że kiedy wspólny cel jest podzielony na zestaw odrębnych zadań do zaaranżowania, można rozdzielić te zadania i zlecić ich niezależne wykonanie. Platforma cyfrowa bardzo pomaga w tym przypadku. Ale praca polegająca na konstruowaniu nowego rozwiązania wymaga większej kreatywności. Komunikacja niewerbalna jest zbyt ważna dla procesu twórczego, podobnie jak swobodna rozmowa. Ten rodzaj pracy wymaga współpracy i nie jest dobrze obsługiwany przez platformy cyfrowe, które mają tendencję do izolowania ludzi.

„Praca za pośrednictwem platformy cyfrowej może być zarówno bardziej wydajna, jak i mniej wydajna” — mówi Caseau. „Dowiedzieliśmy się, że w wielu przypadkach w wysoce zdigitalizowanym środowisku pracy nie ma znaczenia, czy pracujesz w biurze, czy w domu. Ale chociaż to środowisko jest dobre do wykonywania dobrze zdefiniowanych zadań, nie jest tak dobre do myślenia z wyprzedzeniem i opracowywania strategii. Tego rodzaju praca wymaga burzy mózgów i ścisłej współpracy”.

Wyższy stopień współpracy ma miejsce, gdy kilka osób spotyka się i dzieli karteczki samoprzylepne i markery przed tablicą, niż gdy używają komputera do poruszania się po wirtualnych obiektach.

„Kolejnym problemem związanym z pracą zdalną – a nawet cyfrowym miejscem pracy w biurze – jest przeciążenie” – mówi Caseau. „Może się to zdarzyć w każdym środowisku, ale problem jest potęgowany przez cyfrowe miejsce pracy. Wszyscy znamy problem utraty uwagi podczas spotkań Teams, zwłaszcza gdy kamery są wyłączone. Paradoks pracy zdalnej polega na tym, że praktyka robienia krótkich przerw w celu zminimalizowania przeciążenia jest jeszcze bardziej potrzebna niż w środowisku biurowym. Ludzie czasami zbyt długo siedzą przy biurku, kiedy pracują z domu. Odejście od pracy jest niezbędne nie tylko dla naszego zdrowia, ale także dla wydajności pracy, ponieważ sprzyja Elastyczne myślenie”.

Trudno ocenić, jak długo jeszcze praca zdalna będzie tolerowana. „Praca zdalna wiąże się z wyzwaniami, takimi jak budowanie zespołu, budowanie zaufania i obciążenie emocjonalne izolowanych pracowników” — mówi Phila JordanaCIO grupy Sainsbury’s.

Eksperci ds. zasobów ludzkich są zgodni. Praca zdalna wpływa na samopoczucie pracowników – a czasami trudno to zauważyć, gdy danej osoby nie ma w biurze. „Pracownicy zdalni mogą czuć się odizolowani i przygnębieni emocjonalnie” — mówi Rune K Buseth, partner i konsultant wykonawczy w firmie Birn+ Partnerzy w Norwegii. „Wielu z nas widziało w pracy osobę, która na pytanie odpowiada „wszystko w porządku”, ale jej mowa ciała wyraźnie mówi inaczej. Tracimy wiele z komunikacji niewerbalnej z pracownikami pracującymi w 100% zdalnie.”

DB Schenker zauważył, że w ciągu jednego dnia roboczego można zmieścić więcej spotkań, ale brak swobodnej rozmowy przy dystrybutorze wody zbierał żniwo. „Improwizowana dyskusja jest istotnym elementem współpracy” — mówi Nordin. „W przypadku braku spontanicznych dyskusji mamy jeszcze więcej spotkań, aby nadrobić różnicę”.

Niektóre firmy wracają do poglądu wyrażonego w Yahoo! notatka z 2013 roku: „Niektóre z najlepszych decyzji i spostrzeżeń pochodzą z dyskusji na korytarzu i stołówce, poznawania nowych ludzi i improwizowanych spotkań zespołu. Szybkość i jakość są często poświęcane, gdy pracujemy z domu. Musimy być jednym Yahoo!, a to zaczyna się od fizycznego bycia razem”.

Ale młodsze pokolenie może nie zaakceptować takiego sposobu myślenia. „Dla młodszej kohorty współpracowników wchodzących do firmy elastyczna organizacja pracy to stawka” — mówi Jordan. „Przyszłość to praca hybrydowa. Ale trzeba to zrobić dobrze”.

Rzeczywiście, wydaje się, że większość firm decyduje się na rozwiązanie hybrydowe, co często oznacza, że ​​ludzie mogą pracować w domu do dwóch dni w tygodniu. „To, co najczęściej obserwujemy w Norwegii, to fakt, że firmy oferują poszczególnym pracownikom większą swobodę działania według własnego uznania” — mówi Buseth. „Otrzymujesz wolność, ale także odpowiedzialność za odpowiednie działanie i spełnianie oczekiwań. To powiedziawszy, wiele firm zachęca pracowników do częstszego korzystania z biura i wydaje się, że wielu pracowników się z tym zgadza”.